人事として、面接や説明会等の「営業」の本読みがち部分があったので
「マネジメント」の本にも手を出しましたが、これがさっぱりわかりませんでした。
そんな僕でも割とスイスイ入ってきたいのが、『ザ・ゴール』のコミック版です。
本日はこの本を読んでのoutputしていきたいと思います。
○まず初めにボトルネックと、非ボトルネックについて
ボトルネックとは、その名の通り「瓶の首」です。ここは一番狭くなっていますが、ここを通らないことには飲み物が飲めません。
いくら多くの飲み物がその瓶へ入ってこようと、外へ出るスピードと量はその「首」のに左右されます。
非ボトルネックとは、ボトルネックではないところです。
相対的に多くの容量を処理するところのことです。
うちの営業組織で例えるならば、クローザーがボトルネックで、アポインターが非ボトルネックです。
クローザーの何倍ものアポインターがいますが、契約という利益(ゴール)につなげるには、クローザーを通らないといけません。もちろん、そのゴールにどれだけ到達できるかのスピードはボトルネックであるクローザーに左右されます。
ボトルネックの生産力は、全体のアウトプットを上げるためにこの上なく肝心です。
○ボトルネックが処理できる以上の仕事量を、非ボトルネックがやっても意味がない
例えば、上記の例で言うならば、クローザーが即日対応できる以上のアポ数を取れていてもあまり効果的でありません。ボトルネックが処理できない案件は、在庫となります。
在庫としておいておくと、管理コストもかかりますし、質も落ちてきます。
うちのマーケティング部で例えると、企画書の作成が追いついていないからといって企画書の作成するための人的リソースを増やしたとしても、それを確認する人(ボトルネックとなるところ)を改善しなければ問題は解決されません。
例え、企画書が作成されてもそれに対してGoサインを出せなければ、その企画書はコンテンツを作成するための企画書として使うことができません。つまり、生産工程が進みません。
むしろ、使われてしまうことがあれば事が悪い方向に進みます。
いくら非ボトルネックの活動を活発にして生産量と生産スピードを上げても、全体的なアウトプットは増えないのです。
非ボトルネックの部分最適は、全体最適につながるどころかむしろ悪影響にさえ繋がりかねないのです。
○全体としてのアウトプットを増やすには
言い換えると、全体最適のためにはどうしたら良いのか
ということです。
もう答えは見えているでしょう。
ボトルネックの効率化が課題です。
例を二つ上げます。
・ボトルネックの負担を減らす
例えば、ボトルネックとなるのが人なら、その人がボトルネックとなるポジション以外で仕事を抱えていないかを確認して、抱えている他の部分での仕事量を減らす、または分担するということです。
・違うボトルにリソースを送る
非ボトルネックで活動している間にも、業務費用は膨らんでいます。
人が動く場合は、その人への人件費が発生しています。
いくら、ネックが詰まっているボトルの底で活動されても、ボトル全体でのアウトプットへ繋がりにくいので他のボトルへ移ってもらうことです。
例えば、マーケティングチームでコンテンツ作成をしているが企画書が出来上がってこない。つまりボトルネックが詰まってきている状態があるとします。
この時には、他のボトル(例えば、営業部)へ移って活動してもらうことです。
もちろん、異動先のネックが詰まっていない事が条件ですがそうする事で全体で見た時に、
同じ業務費用を使っても、会社にもたらす利益は上がるはずです。
ネックの詰まっているボトルで、リソースが動いてる状態は
リソースを使用している状態
ボトルネックと同じくらいのスピードで、リソースが動いてる状態は
リソースを活用できている
理想的な状態です
