ベンチャー企業で数人から数十人に増えたときに必ずぶち当たる壁があります。それは評価制度です。
数人のときは評価制度がなくても成り立ちます。
創業メンバーだけの時は社内評価を気にする人はいないですし、
創業後、間も無い頃に参画してくれるメンバーも同一です。
しかし、人数が二桁を超える頃から評価制度が必要になると個人的に思っています。
理由としては2つあります。
1点目は、働く目的が見え辛いからです。
仮に仕事で成果が出ても出なくても一切評価が変わらないのであれば、
成果にコミットする意識が低下します。
これは一般的な意見として本音だと思います。
2点目は、優秀なメンバーはしらけてしまうこと。
仮にAくんBくんと2人を比較したときに、
Aくんは圧倒的な成果を出している。
Bくんは全く成果を出していない。
どちらも評価は同じである。
この状態だと優秀なAくんがしらけてしまいます。
こういった不条理なことは一切あってはいけないと思うんですよね。
実体験として、上記2つの事象が発生するのが
二桁の人数を超えたあたりからです。
ここで難しいのが評価制度の仕組みをつくりあげることです。
評価制度は誰がつくるべきなのか？
企業規模によりますが数十人のベンチャー企業では、
外部コンサルが評価制度をつくるのはおすすめしません。
シンプルに費用対効果が合わないと思います。
数十人のメンバーで外部コンサルに数十万円を支払うなら、
メンバーに還元するべきです。
では、誰が評価制度をつくるのかというと、
基本的に企業の代表が考えるべきです。
弊社の場合も代表の福本が全て評価制度をつくりました。
冒頭でも述べましたが、評価制度を導入する理由は2点あります。
・目指す方向を見える化すること。
・優秀なメンバーがしらけないこと。
数十人のメンバーだと代表がある程度メンバーのキャラクターを理解しています。なので、上記2点をクリアした状態で評価制度がつくれます。
制度は運用されなければ全く意味がない
仮に評価制度をつくりあげても機能しなければ全く意味がありません。
例えば、物凄くハードな評価制度や逆にとても甘い評価制度、
このような制度が存在した時点で成立しません。
代表は現場に関わっていないケースが多い為、
管理者が経営と現場のコミュニケーションを図る必要があります。
よくブログでも紹介していることですが、smartの概念が出てきます。
Specific ＝ 具体的、わかりやすい
Measurable ＝ 計測可能、数字になっている
Agreed upon ＝ 同意して、達成可能な
Realistic ＝ 現実的で結果志向
Timely ＝ 期限が明確、今日やるなど
この項目を抑えた上で評価制度つくり、
運用ルールを決められると明確になりますね。
それでは、今日も持ち場で最大限成果を出すために
集中していきましょう。
ありがとうございました。
