こんにちは未来電子歴21ヶ月の山川です。

ついに卒業するので最後に学びブログを執筆します。

卒業論文です笑

 

21ヶ月も組織にいて、かつ組織の変化を最前線でいろいろ見てきた僕だからこそ喋れることがあると思うので、最後にその辺りをお話を置いていきます！

正直に書きたいことを書きます、長すぎたら校正は任せます笑

 

経歴＋思い出

 

未来電子に応募したきっかけは、たった１つで、就活のガクチカを作ることです。

3回の5月にABCを初めて入社は6月2日とかでした。3回の4月5月でこれから就活や〜って考えてた時に、ガクチカなくね！？やばくね？ってなり、いろいろ探してたら「長期インターン」というワードに行きつき「未来電子」に流れ着きました。

ガクチカのために入ったからとりあえず成果は出さないとと思っていたので目標達成はしました。

最初のマネージャーの中川さんに「活躍する人は初月から目標120%達成しますよ」って言われてモチベーションが上がったのを覚えてる。

やるからにはチームNo.1を目指しましょうよ。とも言われましたね。

最初のマネージャーが中川さんだったからこそ数字への意識や目標達成が当たり前の意識はつきました。

2ヶ月目はプログラミングとかはじめちゃいます。すぐ辞めることになりましたけど。。。

2ヶ月目のマネージャーは馬越で、その時に僕もマネージャー目指そうってなりました。

馬越は当時1回生で、でも僕より3ヶ月も業務上では先輩で、よくわからない関係だったけどなんか仲良くなれました。

馬越からは即レスを学びましたね。あいつ返信早すぎる。僕より暇人説ある笑

3ヶ月目には晴れてマネージャーになれてその月No.1賞ももらってます。

100％メンバーのおかげでもらえたごっつぁん賞なんですけど、僕がマネージャーとして意識してたのでは「目標達成が当たり前の意識」「即レス」「まずgive」ってところです。

これまでの僕のマネージャーのいいとこ取りをしただけです。

未来電子の風土に「守破離」の概念ありますよね、それをひたすら意識してやっただけです。

結果出すには守破離の概念を守ってひたすら成果出してる人の真似をしまくるのみ。これはマジ。

 

4ヶ月目5ヶ月目もマネージャーをやらせてもらって、6ヶ月目からはついにGMです。

未来電子には21ヶ月も所属させてもらいましたが、GMの期間が一番長いです。

ライター2ヶ月、マネージャー3ヶ月、GM12ヶ月、CS補佐4ヶ月です。

GM期間はほんといろいろありました。ほんとに。

まず一緒に仕事をする人事ですね。

僕がGMしてる間に京都の人事は

服部→高山→松下→神野って4人も変わってます笑

大阪は窪田→松山→片岡→佐藤です。佐藤さんが人事になった頃にはGMではなかったので計7人の学生人事と一緒に仕事してました。

もちろん芹生さん、平野さん（社員さん）にもお世話になってます。

僕が長く居座りすぎただけなのか、組織の移り変わりが早いのかは分かりませんが、人事が変われば組織も変わります。これはマジ。

 

GMをやっと降りてからはCS補佐という形で成澤さんの下で依頼タスクを淡々とこなしながら、新しいGMや人事にアドバイスする老害と化してました。

 

そして卒業前最後の月に自分で自分の卒業式としての祝う会を主宰するもコロナに負けてしまい、しれっと卒業することにww

 

いろいろあった21ヶ月でしたがこんな感じで卒業するとは思いませんでした笑

すでにだらだら長くなってしまってますが、これから真面目な話を書いていきます。

21ヶ月間での、僕の変化と組織の変化についてです。

 

山川自身の変化

 

僕が未来電子に入って変わった転機は3つあります。

1:メンバーからマネージャーへ

2:マネージャーからGMへ

3:GMを退いて

 

見ての通り役職が変わるごとに見える景色が変わりました。

僕は結果的に役職が変わったことで視座が上がりましたが、これはあくまでも結果論です。

視座を上げるために役職を上げることはあくまで手段です。

*役職を上げることが目的にならないようにしましょう。

 

1:メンバーからマネージャーへ

これまでリーダーとかの経験はあんまりなかったので、チームをまとめることは初めてでした。

コミュ障なのでアイスブレイクもかなり緊張していたのを覚えています。

その時もこれまで2人のマネージャーにやってもらったことを真似しました。守破離です。

僕は上で言ったように目標達成が当たり前のマインドができていましたが、チームメンバーはそうではなかったです。

その辺りのマインドをどう変えていくか？も課題でした。

マネジメントマネジメントっていいますが、マネジメントってなんですか？

僕はそれを考えて、よく言われる「人を動かす」と仮定しました。

そこからは、どのようにすれば人は動いてくれるだろうか？を悶々と考え続けました。

その結果結局、人を動かすにはまずは自分から動かないといけないと言う結論に至りました。

そこでgiveの精神が生まれました。マネージャーになって変わった１つ目がこれです。

 

2:マネージャーからGMへ

マネージャーは「メンバーをどう動かすか？」が仕事ですが、GMは「マネージャーを通してどうメンバーに動いてもらうか？」が仕事になります。

マネージャーは面談等で直接的に介在できますが、GMはメンバー層に間接的に介在しなければならないです。

困りました。目の前の人に動いてもらうのにも一苦労だったのに、その先にいる人に動いてもらわないといけなくなりました。

また悩みます。いろんな本も読み漁りました。失敗もたくさんしました。

まず、マネージャーにメンバーを動かしてもらうために、マネージャーに僕がしていたことを伝授しようとしました。僕のマネージャーとしての成功体験のHow to を教える感じです。うまく行った人もいました。でも全員うまく行ったわけじゃなかったです。

ここでの失敗点は、メンバーを動かすことに注力しすぎた点です。

メンバーを動かす前にまずはマネージャーに動いてもらわないといけません。

マネージャーになるような人はある程度できる人だろうと決めつけて、僕の理想だったりを押し付けてしまったこともあります。

マネージャーとの関係を深く考えず、どうやってメンバーを動かそうか？ばかり見てたんですよね。

僕が1年間もGMをすることになった原因はこれだと思っています。

メンバーのことをずっと考え、マネージャーたちに寄り添えてなかった。だから次のステップであるGMになりたいと言う人があまり出てこなかったのかなと。

これは大きな失敗であり反省点です。

役職が上がって、見る範囲が大きくなったとしても、コツコツと目の前の人との関係を大事にしないといけないんだと言うことをようやく学べました。

 

また、GMではマーケの組織全体を管轄するので組織図や給与体系もいじりました。

そこで、会社はいろんな小さな組織の集まりで、それぞれの組織は思っている以上に複雑に絡みあっているんだなと知りました。

会社（組織）のことをもっと知らないといけないって言う思いから、ロマンとそろばんのそろばん部分にもより目を向けました。

GMと言う形で100人規模の組織運営に関われたことはとてもいい経験になりました。

 

3:GMを退いて

実はGMを退いてからの方が学びは多いです。

実際にGMとして活動してる時にはいろいろな感情がぐるぐるしながら、上記のようにあれやこれやと手をつけていました。

GMを退いてからは、GMの時に考えていたことや実行していたことを客観的に振り返ることができました。

そこGMでの体験がさらに深いものに落とし込めました。自己分析みたいなもんです。

自分がやろうとしていたことを他の人がやっているのを客観的に見るのもいい経験でした。

上では老害と言っていますが、GMを退いてから客観的に組織を見ながらアドバイスできたのもいい経験でした。（当事者にとっては僕は老害そのものだったと思いますけど…笑）

 

僕の変化を3つの転機をもとに書いてみました。

いや〜長いですね笑

 

あんまり書いてませんが、喧嘩した人もいます。

アドラー心理学ではないですが、人間関係の悩みはめちゃくちゃ多かったです。

それらもこれから社会に出て別の会社に属すに当たって、いい経験をさせてもらったと思います。

迷惑をおかけした皆さん本当にごめんなさい。

次は組織の変化も書いてみようと思います。長くなったらすみません。

 

 

組織の変化

組織の変化は4つあります。（基本的に京都オフィスの変化です）

上で京都では4人の人事を経験したっていいましたが、まさにその4人とも組織の色が違ったので面白かったです。

服部人事 2018/8~2018/12

高山人事 2019/1~2019/3

松下人事 2019/4~2019/6

神野人事 2019/7~

て感じです。僕のGMは2018/11~2019/10です。

服部とはマネージャーの時代からやりとりすることも多かったので、GMとしての付き合いはみんな3ヶ月程度ですが、服部人事が一番長くて濃かった気はします。

GM成り立てでわちゃわちゃしてた補正もあると思います笑

 

組織の変化がどんな変化かと言うと、空気感とインターン生のモチベーションの２つで表されるかなと思います。

ちなみにこれまでもでしたが、ここからはさらに超絶主観です。

 

服部人事 2018/8~2018/10(上旬)　空気感＋　モチベーション＋

この頃は僕もめちゃくちゃ向上心溢れてマネージャーとして頑張ってましたし、京都オフィス全体にガンガン行こうぜ的な空気感が流れていて、モチベーションが高い人も多かったです。

9月末に現オフィスに移転したことも大きかったと思います。

 

服部人事 2018/10(中旬)~2018/11 空気感−　モチベーション−

パラメーターが一気に激変しました。

9月下旬あたりから徐々に下がり始め、10月中旬ごろには完全にマイナスになってました。

簡単に言うと退社者がめちゃくちゃ増えました。

退社の仕方も、しっかり人事と話し合った上での代謝ではなく、飛ぶやつ続出でした。

10月11月は10人ずつくらい退社出てました。マジでヤバかったです。

これは8月9月の入り口が緩かった時期に入った人たちをしっかり育成できてなかったのが問題でした。

 

服部人事　2018/12~2018/12　空気感フラット　モチベーションフラット

10月11月とヤバかったところに12月に一気に立て直せました。

これまで10人退社出してたのが急に2人とかに減らせました。

ここに関しては、育成できてなかった層が10月11月で抜けきった＆入り口強化した＆育成強化したの3つの要素が噛み合ってたからここまで短期間で激変させれました。

エントリーマネジメントってめちゃくちゃ重要だなと思いました。

 

高山人事 2019/1~2019/3 空気感フラット　モチベーション＋

服部人事からいい流れで高山人事にパスされました。

合計人数としてはこの期間はかなり少なかったですが、空気感やモチベーションは徐々に上昇傾向にありました。

1月〜3月はどうしても春休みや4月からの新生活を考えて卒業生が増えました。その中で台頭してくる新しい顔もいれば、卒業生との別れに悲しみモチベが下がりかけてた人もいました。

高山人事はインターン生の気持ちの細かな変化のうまく読み取って取り扱えていたと思います。さすが。

 

松下人事 2019/4~2019/6　空気感＋　モチベーションフラット

この時期は3月4月に今バリバリやっている人たちが入ってきて、空気感としてはわいわいした感じでした。

ただ、モチベーションがフラットになっているのは、プログラミングやデザイン生とマーケチームの折り合いがなかなかつかず、なあなあになっていた部分が大きかったです。

ここに関しては僕も手を加えていましたが、なかなか好転せずずるずる行ってしまいました。実力不足です。

人数はかなりいたのでわいわいはしていただけにモチベーションにつなげられなかったのが悔しいです。サークル感覚になっていましたね。

 

神野人事 2019/7~2019/8　空気感−　モチベーション−

この時は会社全体の組織図変更や、マーケの大幅変更未遂もありバッタバッタしてました。

気づいたら9月になってました。この2ヶ月で起こったことはどれが7月でどれが8月のことなのか、わからないくらい一瞬で過ぎたしいろんなことがありました。

神野は本当にしんどかったと思うけど（迷惑もかけた）、よく乗り越えたと思う。

この時もマイナスの原因は入り口が甘かったことです。育成面でもプログラミング生やデザイン生の扱いに困っていた部分もあって、うまくいってませんでした。

 

神野人事 2019/9~　空気感フラット　モチベーション−

9月以降はバタバタしてたのは頑張って治りました。

空気感は向上しました。

でもインターン生の中には8月までのバタバタで不信感も残り、モチベーションはあまり上がっていなかったのかなと思ってます。

頑張った先が見えないと言うか。。。うまく言えないですがそんな状態になってました。

 

ざっとあげると1年間で組織はこんな感じで変わってきています。

全体を通して見ると、空気感やモチベーションは波になっていて、良い時と悪い時が交互に来ていたのかなと。

空気感やモチベーションをプラスにするためには「入り口の強化」と「育成力」の2軸が必要だなと感じます。

そもそも入り口でしっかりスクリー人をして、やばそうな人を入れないかつしっかり育成していく。

入り口は人事、育成はGMと役割分担して、それぞれがうまくいけば組織はうまくいくのかなと思います。

協力必須。管理職の間で喧嘩してる場合じゃない。#自戒

 

僕は組織の変化を空気感やモチベーションで表してみましたが、もっと別の表現もあると思います。

それぞれの変化を敏感に察知して、組織のボトルネックがどこかをあぶり出し、一つずつ丁寧に対処していくべきだと思います。

 

組織の変化の章はこれくらいです。

人事が変われば組織は変わります。

もちろん人事が全てではないですが。

それくらい重要なポジションだし難しいしだからこそやりがいも大きいのかなと思います。

なぜ人事を主語に置くかと言うと、人事とGMで協力して組織を作ると言ったと思いますが、人事は変わっているけどGMはずっと僕だからです笑

人事はどんどん新しい人になっているんやからGMの僕が引っ張っていかないといけない部分もあったと思います。そこでぶつかったこともあれば、引っ張り切れなかった部分もあります。そこは僕の実力不足です。

ロマンとそろばんで考えた時に、GMはそろばん、人事はロマンによりがちです。

だからこそ人事によって組織は変わるのかなと。

 

まとめ

 

まとめの章に入りましたが、だらだら長く書いたし章ごとにテーマが違うのでなかなかまとめれらないです笑

21ヶ月いる僕からみた、「未来電子という組織」とはについてまとめようかなと。

 

未来電子は良い意味で整い過ぎています。

学生がビジネスのビを学びたいのであれば最高の環境と言えます。

これは別の長期インターンも並行でやっていた僕がいうんだから間違い無いです笑

何が整っているかというと、まずやること、タスクがちゃんと全員分あります。

仕事が勝手に降ってくるってめちゃくちゃありがたいことなんですよね。

次に組織体系がしっかりしていることです。

100人もインターン生がいるんだから当たり前やろとか思ったらダメです、こんなに組織体系が整っているインターンないです。

これらにも関わらず、成果を出せば新たな挑戦をさせてもらえるし、自分で新規事業も提案できる。

ほんとこんな整っている長期インターンはマジでないです。

 

でもだからこその落とし穴がいっぱいあります。

タスクがあるのが当たり前、給与がもらえるのが当たり前、先輩や教えてくれる人がいつのが当たり前、未来電子では制度が整い過ぎてこれらがいつの間にか当たり前になってしまいます。

それでは成長しないです。ただこれまで何もやってこなかった学生が、ビジネスのビを知るだけならそれらを与えてもらうだけで十分だと思います。

与えてもらうだけ与えてもらったら（基盤を作ったら）、さっさと卒業して次のステップ進んだ方がいいです。

 

未来電子で成長したいのであれば、与えられる側からとっとと抜け出してください。

その先にしか未来電子での成長はないです。

高山のインタビュー記事にもありましたが、与えてもらう側から、作る側提供する側になってください。

与える側に来て初めて成長できます。

こちら側に来る気がないならさっさと卒業する選択が個人にとっても組織にとってもwin-winです。

未来電子を長期インターンとして選んだ以上、得られるものは全部得て行ったらいいと思います。

与えられるものはいくらでもあります。

与えてもらうだけ与えてもらって、外にでたら、どれだけ未来電子の環境が素晴らしかったわかると思います笑

外にでて与えられる側、与える側どちらになっても感じると思います。

 

未来電子で成長したいと思っている方は、1日でも早く与える側になりましょう。

そのためにまずは成果を残しましょう。

成果を残す方法は、すでに成果を残している人の行動を徹底的にパクることです。

守破離を体現することでここでは成果を出せます。

僕みたいに1年間もGMみたいな役職につく必要はありませんが、少しでも多くの人が与える側に回って、未来電子で成長してくれたらなと思います。

 

7000文字超えててわろてますが、この辺で終わりたいと思います。

 

21ヶ月クソお世話になりました！！！！